AllgemeinChangeLeadershipTransformation

Herrscher – Leader – Führung

By 15. Januar 2018 No Comments

Wenn Geschäftsführung und Projekt anders führen

Der benevolente Herrscher : Vor ein paar Tagen las ich im Handelsblatt Morning briefing online das Interview mit dem heute 88jährigen Kurt Biedenkopf über den Sozialstaat. In dem Beitrag nutzte er den Begriff des „benevolenten Herrschers“. Das Wort erklärt sich schnell bene (gut) und velle (wollen) aus dem Lateinischen bedeutet: der gutwollende Herrscher. Ich schlage hier den Bogen von abstrakten Modellen hin zum Problem der digitalen Transformation, die auf agilen Methoden beruht. Vielleicht gewagt, aber naheliegend.


Da der Begriff benevolent ja nun wirklich nicht im Management gebraucht wir, ergab eine Suche im Netz den Hinweis auf ein Buch über die Herrschaftsstrukturen im alten China von Nele Noesselt im Vergleich zu Max Weber. Der sagte: Im Gegensatz zur Macht setzt Herrschaft Legitimität voraus, die erst durch die Akzeptanz der Herrschenden durch die Beherrschten (Legitimitätsglauben) sichergestellt wird.

Das ist ein alter Führungsansatz – dem wollte ich nachgehen, denn in Unternehmen ist es ja auch oft nicht anders. Für mich klingt dies wie die Urform des Patriarchen, der als Vaterfigur sagt: „Ich sorge für dich – ich löse das für dich.“ Im Wien gibt es dazu ein schönes Lied vom Qualtinger, dass die Haltung des Sohnes aufzeigt – 1958!

„Der Papa wird`s schon richten … das gehört zu seinen Pflichten! 

Diese Haltung ist auch in mittelständischen Betrieben zu finden, auch bei den Mitarbeitern. Ja eigentlich bis hin zum start-up, denn auch hier ist eine Führerpersönlichkeit, die sich um alles kümmert, von Markt, Kunde, Prozess bis zum Personal und den Sozialleistungen. „Der Chef macht`s … immer nur mit der Ruhe.“ Manchmal haut es die „Chefs“ dann selbst aus dem Sessel, da er/sie aus lauter Mikromanagement den Überblick verliert und in den Burn-out rennt. Die bereits verwöhnten Mitarbeiter warten dann auf Ansagen, was zu tun ist – und die wenigsten werden dann hier initiativ – das hat man sich ja bereits abgewöhnt. Es wird schon einer in die Presche springen.

Wenn dieses Muster von Führung vorgelebt wird, dann hat auch die nächste Ebene damit ein Problem. Denn dann ist es nicht so einfach, schneller, agiler und eigenverantwortlicher zu handeln. Moderne partizipative Konzepte, ohne Hierarchie – ganz lean und im Team, scheitern dann daran, dass der legitime Chef – z.B. der Projektleiter – diese Rolle nicht aufgeben kann. (Ich spreche hier wirklich von männlichen Führungskräften – obwohl das Verhalten auch von Frauen kopiert wird.)

Der Projektleiter und der benevolente Chef

Also: Der Projektleiter berichtet ja an die bonvelente Geschäftsleitung. Diese sondiert nach zwei Kriterien: „Er bekommt es alleine hin und ich lasse ihn in Ruhe, oder, er bekommt es nicht hin und ich muss eingreifen und es richten.“ Was macht der Projektleiter ? Auf keinen Fall Schwäche zeigen, auf keinen Fall zugeben, dass es schwierig ist, auf keinen Fall um Hilfe oder Rat fragen. Also wie ist das Verhalten: Er hat das Team im Griff, er führt, er gibt vor, er treibt.

Aber gerade diese Projektleiter wollen ja immer so modern sein und reden sehr viel über Agilität und von der Methode Scrum. Aber diese Methode lebt davon, dass alle im Team gleich sind und rein auf Augenhöhe arbeiten. Das wird nur schwer funktionieren, denn das Problem ist: Er hat es nicht erlebt und kann es sich nicht vorstellen – zumal sein Chef und der Chef-Chef ja auch hierarchisch sind. Wie soll er also im System Karriere machen und sich in die Spielerstruktur einfügen (wie beim Fussball) – und dann im realen Spiel soll es ohne Hierarchie gehen? Das muss man schon sehr bewusst angehen, damit man den Rollenwechsel hinbekommt, vor allem muss man dran glauben, dass es ohne geht und besser ist. Das ist ein Dilemma für die Führungskraft und ein Drama für die Mitarbeiter.

Nun gerade diese Situation begegnet mir immer wieder in Unternehmen und die Mitarbeiter sind enttäuscht. Denn mit dem machtbewußten Projektleiter passieren dann auch noch die klassischen hierarchischen Dinge: „Er klaut mir meine Ideen – die ich offen ins Team gebe und stellt es als seine Idee vor! Eh – wir arbeiten im Team und dann so was, das ist unfair.“ In der Hierarchie will man aber von dem Team nichts wissen, da steht der Macher im Vordergrund, der schlaue Junge, der das alles in den Griff bekommt. Der junge Star wird gefeiert, bekommt Freiräume und darf sich so manchen Ausreißer erlauben. Er darf das, er arbeitet ja an dem Neuen – er ist unsere Zukunft.

Von oben gesehen aus der Hierarchie ist alles in Ordnung – es ist im System ok. Aber von unten – von den Mitarbeitern gesehen ist es Betrug am Team, am Glauben der Gleichheit. Das geht nicht lange gut, dann verabschieden sich die echten Teamplayer und suchen sich ein neues Team, vielleicht sogar in einer anderen Firma. Denn die echten Teamplayer können eigenverantwortlich arbeiten und haben das Problem im Mittelpunkt – nicht den Chef. Mit dem ringt man genauso offen und direkt, wie mit Kollegen – denn bei der Problemlösung ist er ein Teammitglied.

Wie löst man das Dilemma der Führungsphilosophie, denn es ist kein individuelles Thema einer Person, sondern der Struktur im Haus. Es ist wie in Familien, der Vater/Mutter muss loslassen und die Kinder erwachsen werden lassen. Auch das geht nur, weil die Kinder auch erwachsen werden wollen – dafür haben wir die Stressphase der Pubertät (lateinisch Puber = erwachsen, mannbar). Aber die Mitarbeiter wollen oft gar nicht erwachsen werden, weil sie es so ganz angenehm finden. Oft passiert dann folgendes: Der Chef Chef hat keine Lust mehr auf Mikromanagement und sagt seinen nächsten Führungskräften: „Macht ihr das mal – ihr seid doch Mann`s genug“ und gibt keine Hilfestellung mehr. Die machen dann – aber anders. Das erzeugt dann Verdruss, weil der Chef-Chef sich das anders gedacht hatte. Also gibt es Schelte und das Gefühl: „Ich kann das nicht, soll er es doch selber machen.“ Man kennt das nur zu gut. Da kommt man nur heraus, wenn der Prozess bewusst gemacht wird und nicht aus einer Emotion heraus gehandelt wird.

Hier hilft ein klares Führungskonzept

So wollen wir hier führen! Dies muss dann fixiert und in Worte gefasst werden. Eine echte Herausforderung. Dieser Text (oder Video) muss angereichert sein mit klaren Beispielen und Prinzipien, weniger mit Regeln,  und es muss vor allem vorgelebt werden. Der Chef-Chef kann zum Coach werden (im Sinne von Fussballcoach), um seinen Führungskräften Mut zu machen, sie zu unterstützen besser zu werden und Raum zu geben, auch neue eigene Lösungen umzusetzen. Im Feld müssen sie alleine spielen mit dem Team. Der Coach sieht zu und greift nicht ein!

Wichtig ist,  der Mensch muss lernen und erleben: Ich kann es alleine. Es ist ein loslassen auf der einen Seite und ein sich trauen auf der anderen Seite. Beide müssen sich verändern. Deshalb ist es oft einfacher, mit neuen Chefs und neuen Mitarbeitern zu arbeiten, wo sich die Muster noch nicht so tief eingegraben haben. Gerade die neuen Mitarbeiter, die angeblichen Generation Z oder Millenials, fordern die Pubertät ein – sie wollen nicht mehr in die behütete Rolle zurück.

Wie war das denn ganz früher?

Dieses Modell der Führung als Patriarch ist ja sehr alt – aber nicht das älteste. Es gab schon in Stammeskulturen partizipative System, den Ältestenrat. Dieses Gremium hat entschieden. Der Sprecher des Rates, der Häuptling, war für die Durchsetzung zuständig, hat es verkündet. Das ist in unserer westlichen Kultur nicht immer so angekommen, wir sind zu stark vom Militär geprägt, wo ein General befielt und alle gehorchen. Deshalb kommen in amerikanischen Indianerfilmen auch solche Entscheidungssitzungen selten vor :-). Die Indianer in Nordamerika hatten solche Räte – manchmal waren es sogar nur Räte aus Müttern, die sehr sorgsam überlegen, ob sie ihre Männer und Söhne in den Krieg senden. Diese Kulturen hatten die wenigsten Kriege in der Geschichte und interessant: An diesem Modell hat man sich bei der Gründung der USA und deren Verfassung 1787 orientieren wollen. Eigentlich wollte man einen Neuanfang ohne die Kriege in Europa – aber das war dann doch zu „anders“. Demokratie und Mitbestimmung sind schwierig, heute noch sehen die US-Amerikaner unser Beteiligungsmodell der Mitarbeiter (Betriebsrat) mit Sorge und Vorurteilen.

Wir in Deutschland haben dieses Räte-Prinzip in der demokratischen Politik: Der Ältestenrat des Deutschen Bundestages ist ein geschäftsführendes Gremium, auch wenn wir alle immer nur auf die Kanzlerin fixiert sind.

Im Unternehmen entspricht dies den Bereichsleitern, die direkt unterhalb der Geschäftsführung arbeiten. Dieser Kreis ist aber nie in der Rolle des Rates, der ganzheitlich denkt und den Geschäftsführer berät. Oft erstellen Sie auf Anforderung Vorlagen, die die Expertise aus Ihrem Fachbereich darstellt. In den Sitzungen wird dann um den Anteil am Budget gestritten und gekämpft. Wenn hier immer nur der Stärkere gewinnt, kann es schwierig werden, das große Ziel im Auge zu behalten.

Dabei geht es doch fast immer um die Zukunft – das Gestern ist zwar gut im Jahresbericht in Zahlen dokumentiert, aber vorbei. Einflussnahme geht nur noch ab heute und morgen. Diese Rolle nimmt oft alleine  die Geschäftsleitung ein – gibt Orientierung, beobachtet die Märkte, Trends und Wettbewerber, spricht mit den Eigentümern und Investoren. Unterstützt wird diese Funktion von strategischen Beratern intern, Stabsstellen, Experten für Strategie, M&A und Markt. Oft sind auch diese Stellen isoliert vom Vertrieb (Markt), von der Umsetzung im Unternehmen (im Betrieb) und sehen sich nicht in der Verantwortung. Sie arbeiten nur Szenarien und Modelle aus.

Warum das so ist?

Die Grundlagen liegen in der Governance – wie ich Rechte und Pflichten aufbaue. Und diese sind in unserer Gesellschaft hierarchisch: Der Chef hält den Kopf hin und wird in die Verantwortung genommen, zur Not muss er/sie gehen. Man darf diese letzte Verantwortung nicht abgeben, das kann einen Kopf und Kragen kosten. Deshalb das Dilemma: Verantwortung abgeben – aber den Überblick behalten. Das geht nur mit modernen Berichtswesen, die täglich spiegeln, wie es läuft. Aber das ist Steuerung und Management. Der Vertrag für Geschäftsführer hat sich nicht wesentlich geändert, er liest
sich, wie aus den 50er Jahren.

 Wie bildet ein Geschäftsführer ein Gremium zum räsonieren?

Extern über Berater? In den IHK Gremien? Am Familientisch daheim?Wer hat schon ein echtes Team in seinem Haus? Für viele sind die Fragen völlig fremd – wer an der Spitze steht ist immer allein. Ja genau – und das ist ja auch das Problem!

In den Leadership-Seminaren im Unternehmen reden wir immer viel von der Kunst, Menschen zu führen. Denn, ein guter Leader ist nicht nur jemand der das Geschäft und den Markt kennt sondern der auch noch etwas von Psychologie versteht und Menschen motivieren kann. Die Rolle Leader wird immer softer und mystifizierter und heraus kommt oft wieder der benevote Leader – der gut ist und die Welt versteht. Der Kreis schließt sich – zurück zu alten Modellen. (Dazu werde ich noch einmal einen gesonderten Blog machen.)

Was tut es da gut einmal in die Geschichte zu schauen – aktuell dazu läuft jetzt der Film: Darkest Hour – die dunkelste Stunde, in dem Wiston Churchill gezeigt wird, wie er in diesem Geflecht von Stakeholdern agiert und die Entscheidung fällt, nicht zu kapitulieren vor Hitler sondern ihm die Stirn zu bieten. Eine Szene möchte ich kurz beschreiben – weil ich Sie so wunderbar finde. Der Trailer ist nicht so gut wie der Film – und auf keinen Fall auf deutsch ansehen ! War Churchill ein guter Leader? Man hat ihn gehasst, er war sicher nicht teamfähig, er hat alleine Entscheidungen getroffen. Aber es wollte ja auch niemand die Entscheidung treffen. Alle hatten zu viel Angst. Churchill wurde aber sofort nach dem Krieg ausgetauscht.  Er war der richtige Mann in dieser dunklen Stunde, weil er klar sehen konnte was passierte, wenn man nichts tut.

 

 

 

 

Und nun von Churchill zurück zu Scrum – auch diese Methode stammt ja nicht von den IT-Leuten an sich – sondern von Jeff Sutherland, einem ehemaligen Airforce Piloten von West Point, USA.

Nach dem Vietnam Krieg wurde er vom Pentagon beauftragt, sich um das endlose IT-Projekt zu kümmern, das nicht voran kam. (Ich verkürze jetzt brutal – sorry liebe Scrum Fans.) Er sah: Zu viele Leute, keine Zwischenziele, keine Kommunikation. Er nahm ein kleines Team, klärte die Ziele und arbeitete agil, also, Zwischenstopps, Checks und Anpassung, Tests, Checks, Anpassen. Die Methode kannte man schon aus dem 2. Weltkrieg, als Edward Demming diese für den Bau von Kriegsgeräten entwickelt hatte, damit schnell ungelernte Arbeiter erfolgreiches Gerät herstellen konnten. Später ging das Wissen mit Demming nach Japan, wo er im Auftrag von Toyota das System der ständigen Verbesserung einführte, was wir heute “ Lean“ nennen. Die Mutter ist der Krieg. Das TedVideo von Jeff Sutherland ist wunderbar und erklärt, wieso ein Kampfpilot nur überlebt, wenn er eine klares Ziel hat.  The art of doing twice as much in half the time | Jeff Sutherland |

Ich kann meine Begeisterung über die Taktiken der Militärs immer nur schlecht verbergen – aber man kann manchmal nur die Dinge verstehen, wenn man die Geschichte kennt. Ich bitte um Nachsicht. Vielleicht ist es für manche schon einfach zu lange her, aber der IS-Krieg in Syrien war täglich in den Medien präsent – immer wieder mit neuen Taktiken. Vom weggucken hat noch nie jemand ein Problem gelöst. Deshalb – strategisches Denken, Szenarien planen, die Mitarbeiter befragen, Ansätze ausprobieren, gehört sowohl zum Krieg als auch in die Lösung komplexer Probleme mit vielen Parteien.

Napoleon hat den Krieg der alten Römer studiert, Sutherland hat seine Vietnam-Erfahrungen genutzt und General McChristal hat seine Erlebnisse und Erkenntnisse mit den Taliban und der IS im Irak und Afganistan in einer Methode integriert, die helfen soll, bessere Teams zu bauen. Auch hier geht es nur um Führung, Agilität und systematische Sicht. (Buch: The Teams of Teams). In Deutschland haben wir da enorme Berührungsängste, wer nicht Pazifist ist, ist rechts. Dabei haben wir in Deutschland mit der „modernen“ Führung im Militär angefangen, General von Moltke: Auftragstaktik bei den Preussen. Aber dazu ein anderes mal mehr 🙂

Mein Resumé:

Wenn wir Firmen transformieren wollen – anders zu ein, dann muss man wissen, was alles dazu gehört, was sich alles ändern muss. Die Geschäftsleitung und oberste Führung kann nicht so bleiben wie bisher und nur die Projektteams müssen agil sein.  Die schickt man dann auf ein Scrum Seminar und hat dann den Scrum-Master. Das funktioniert nicht. Mann muss das System als Ganzes sehen und nicht nur ein Teil davon. Wenn, dann müssen sich alle darüber klar werden, warum man das will, wer wie geführt wird, worauf es ankommt und wie das bemessen wird. Dazu braucht man:  Vertrauen, Cooperation und Agilität. Am besten in entspannter Situation, vor der nächsten Krise, weil ohne Vertrauen geht es nicht – und bitte nicht vergessen: vernetzt.