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Wie lernen zukünftige Human Resources Manager managen?

By 8. Februar 2018 No Comments


Simulation for HR in Business – The FH Vorarlberg in Dornbirn Österreich, ist eine der führenden Hochschulen im Bereich praxisnahe Ausbildung für Unternehmen. (English translation at the end)

Aktuelles Video aus dem Seminar
Wie bereitet man Studierende auf das Unternehmen vor? Mit Planspielen der Betriebswirtschaft!

Aber auch wie solche, die den Schwerpunkt Human Resources eingeschlagen haben – und lieber mit Menschen arbeiten, und wenig Zahlen mögen? Auch mit einem Planspiel: Celemi Tango.

Marianne Grobner und ich, Claudia Schmitz, konzipierten ein neues Programm für die Fachhochschule Dornbirn und den Studiengang Betriebswirtschaft, Human Resources mit dem Planspiel, in dem Menschen den Mehrwert erbringen, also wie in IT-Unternehmen, Beratungen, Spezialisten bis hin zu Handwerksbetrieben.

Wir beide kommen aus der Beratung und Training aus Unternehmen – Marianne Grobner arbeitet in Österreich und Schweiz, ich bin vorwiegend für deutsche Unternehmen tätig. Für uns beide bedeutet die Rolle Human Resources mehr als Soft-Skills und Administration.

Für uns ist Human Resources im besten Sinne „Business Partner“. Die Führungskraft in HR versteht die Strategie des Unternehmens, die Hebelwirkung von guten Leuten und wie sie motiviert sind und bleiben. In Zukunft wird es darum gehen, überhaupt die richtigen Mitarbeiter zu finden, die in der jeweiligen Firmenkultur zurechtkommen.
Nicht für jedes Unternehmen – aber doch für die meisten Marktführer geht es darum, Kunden und der Wünsche mit den richtigen Mitarbeitern zu koppeln, damit daraus eine neue Lösung entsteht, ein neuer Service für das Unternehmen und eine dauerhafte Kundenbeziehung. Das Wort „Human Resources“ stammt noch aus der Industriezeit – und sollte im  Wiesenzeitalter dringend umbenannt werden, denn es geht nicht um Resources, sondern um Menschen mit Wissen.

Warum geht es in dem Lernprogramm?

Wenn Unternehmen durch Knowhow am Markt punkten, ist es unverzichtbar, dass Human Ressource Manager verstehen, wie so ein Unternehmen geführt wird und was Führungskräfte denken und tun müssen, um gemeinsam die Strategie umzusetzen.

Die eigentliche Rolle der Führung liegt bei den Führungskräften in den jeweiligen Fachbereichen. HR muss aber für das Unternehmen die Hebel stellen in Form von Regelungen, Bonussystemen, Bewertungsmethoden (360Grad) und ggf auch einem Leitbild und Führungsbild. Zumindest sollten die Methoden im Haus das Leitbild unterstützen und nicht genau das Gegenteil auslösen. Ein Beispiel: Wenn ich Mitarbeiter habe, die sehr kundenorientiert arbeiten, dann habe ich keine Stechuhr mehr. Es geht nicht um die Arbeitsminute, sondern um die Lösung beim Kunden. Der Mitarbeiter steuert sich selbst.

In Firmen, wo der Mehrwert im Service und in der Lösung liegt, geht es nicht um das Aussaugen von Ressourcen und Kosten sparen. Effizienz kann man bei Maschinen ansetzen, Kapazitätsauslastungen, bei guten Prozessen, aber nicht bei Menschen, die denken sollen. Upps denken sicher jetzt viele – und was ist mit meinem Ebit-Ziel? Widerspricht Profit dem Gedanken, mit Menschen zu arbeiten? Gibt es nicht genug Beispiele in der Welt die zeigen, dass das richtige Betriebsklima und Entwicklungspotential für Mitarbeiter gerade zu Höchstleistung motiviert? Wir sind überzeugt, Ebit ist nur ein operatives Messziel des Ergebnisses – keine Philosophie, wie man dieses erreicht. Es geht sowohl Ebit als auch Mitarbeiter- und Kundenorientierung. Und das kann man in der Simulation Tango üben.

Wie wird das im Planspiel erreicht? Was erlebt man da?
Das Führungsteam im Planspiel Tango sollte eine Attraktion durch Image und Knowledge aufbauen können, die immer wieder neue gute Leute anzieht. Diese sollten anschliessend Möglichkeiten haben, sich im Unternehmen zu entwickeln und zu lernen um Mehrwert für sich und den Kunden zu kreieren. Die Frage ist also: Wie unterstützt man diese guten Leute richtig? Welche Tools und Prozesse brauchen sie? Welche Teams passen gut zusammen und auch zum Kunden? Wie können NewComer schnell eingebunden werden und mit den Teams lernen? Wie halten wir High-Flyer – unsere allround-Talente?

Am besten lernt man es beim Tun – also haben die Studierenden ein Planspiel-Unternehmen mit Mitarbeitern geleitet und eingestellt, entwickelt, Kundenprojekte besetzt und Strukturen geschaffen, Wissen festgehalten und kodifiziert – einige haben sogar digitalisiert und Experten-Tools gebaut, um weniger abhängig von Experten zu sein, die es auf dem Markt nicht mehr gibt. Denn wie in der Realität: Wenn der Markt wächst, dann schrumpft der Markt für gute Leute. Wenn aber am Ende nur noch Leute auf dem Markt sind, die gerade frisch von der Uni kommen, also wenig Praxiserfahrung haben, vor allem mit Hierarchie und Menschen … sollte man da eine Strategie haben.

Unsere Studenten-Teams haben schnell verstanden, wo es drauf ankommt und ihre Low-Flyer, Medium-Flyer und High-Flyer richtig positioniert. Diese drei Mitarbeitertypen sind alle gut ausgebildete Spezialisten, die aber ein unterschiedliches Ambitionsniveau haben: Die High-Flyer wollen die Welt erobern und neue spannende Projekte entwickeln, ihr Können messen und erweitern. Sie sind rund um die Uhr für die Firma da. Die Medium-Flyer Spezialisten, die viel Wert auf Freunde und Familie legen, sind nicht so wild auf die Selbstverwirklichung und haben andere Ziele im Leben – wollen aber dennoch aktiv lernen, sind aber nicht so fordernd wie die High-Flyer. Die Low-flyer sind die Gruppe, die vielleicht schon die beiden anderen Phasen hinter sich haben und nun das Thema Sinn und Familie in den Vordergrund stellen. Sie brauchen vom Unternehmen keine Herausforderung – die stellt das Leben alleine an sie – sondern sie machen einen klarer Job und werden entsprechen bezahlt. Die drei Typen können auch anders abgeleitet werden – es liegt an der Gruppe, wie das interpretiert wird. Aber oft passt diese Beschreibung ganz gut auf die Vielfalt der Entwicklung und Vorstellungen vom Leben im Unternehmen.

Haben alle Mitarbeiter ihr Know-how erweitert?

Das war die wichtigste Frage nach jeder Spielrunde , denn wenn nicht,  dann besteht das Risiko, dass die Performer, die mehr Herausforderungen wollten, gehen. Das hat nicht nur enormen Aufwand im Recruitment zur Folge, sondern auch: Der Knowhow-Wert des Unternehmens am Markt sinkt. Und damit geht die Spirale weiter runter– denn das wirkt auch auf den Kunden. Diese finden diesen Anbieter nicht mehr so interessant und auch für das Recruitment stehen die Chancen schlechter. Selbst mit viel Geld ist kein gutes Personal zu bekommen – und noch schlimmer, Headhunter sind unterwegs und überzeugen gute Mitarbeiter, doch zu dem besseren Unternehmen zu wechseln. Also keine Chance – wer nicht in Knowhow und Image investiert, kann in diesem Markt nicht wachsen und sich halten.

Das Management eines Unternehmen muss seinen Eigentümern gegenüber berichten, was wie gelaufen ist und dies ordnungsgemäss mit einer Gewinn/Verlustrechnung und Bilanz. In dem Planspiel Tango kommt auch noch eine Wissensbilanz hinzu. Diese misst die Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung (Aufwände, die auch in IFRS bilanziert werden können (§38)) sowie die Steigerung der Kompetenz der Mitarbeiter. In der Fachsprache: Ein schlauer Mitarbeiter nützt mir nicht viel, wenn das Wissen nicht geteilt und anderen zugänglich wird. Dazu wird Wissen kodiert, verschriftlicht, digitalisiert in Datenbanken und Wikis abgelegt. Aber es gibt auch Wissen, das nur sehr schwer in Worte zu fassen ist – Erfahrungswissen. Das können auch Entscheidungsprozesse sein, die je nach Situation und Mensch anders verlaufen. Es gibt hier kein Richtig oder Falsch. Das lernen Kollegen nur in der Zusammenarbeit, wenn Collaboration – als gemeinsames Erarbeiten auf Augenhöhe – möglich ist.


Die Teilnehmer spielten insgesamt fünf Unternehmensjahre und zogen jedes Mal Bilanz mit einer Pressekonferenz, wo nicht nur Investoren und Eigentürmer informiert wurden, sondern auch immer das Personal.

Dazu wurde auch über die Strategie – die Veränderungen im Markt – und die Folgen gesprochen. Diese Form hilft dabei, die Dinge nicht nur in Zahlen zu erfassen und zu bewerten, sondern auch diese zu erklären. Zum Beispiel kann an einer schlechten Umsatzzahl erklärt werden, dass das Projekt eine besondere Herausforderung hatte und nicht in der gewünschten Zeit umgesetzt werden konnte. Durch den Aufschub war es nicht möglich, das Projekt noch für das Finanzjahr in Rechnung zu stellen.

Der Umgang mit Ergebnissen und Kennzahlen in Bezug auf die Unternehmenspraxis wurde durch diese Reflektionsschleifen vertieft. Aber es geht auch um Strategie und Ausblick: Wo gehen wir hin, wie steht es um uns, was heißt das für das Personal? Einige Unternehmen mussten leider ihre Insolvenz bekanntgeben und wurde aufgelöst. Das Management musste sich in den verbleibenden Unternehmen eine neue Herausforderung suchen.

In dem Lernprozess mit dem Planspiel Tango steht das Lernen aus Erfahrungen im Mittelpunkt. Erfahrungen in verschiedenen Rollen werden gemacht und dann in der Gruppe reflektiert. Die größte Herausforderung besteht darin, aus dem Erkennen der Muster und Logiken Ableitungen zu machen für den eigenen Betrieb. Vier Teams reflektierten die Facetten der Möglichkeiten, die Realitäten im Alltag, die Kunst, aus Kundenanfragen neue Produkte zu machen.

Zum Transfer bekamen die Teams eine Stunde Zeit. Dazu stellten wir ihnen die acht Wissensflüsse im Unternehmen von Karl-Eric Sveiby vor, der diese in einer Theory of the firm dokumentiert hat. Zehn Fragen leiten durch den Prozess und beleuchten die verschiedenen Perspektiven aus den drei Feldern im Spiel: Kunden, Mitarbeiter, Prozesse.


Abstrahiert sind es die großen Bereiche: Externe Struktur, Interne Struktur und Individuelle Kompetenz. Wichtig bei den zehn Fragen ist der Prozess, wie die Firmen ihr Wissen festhalten und teilen, wie ein Kultur entsteht, in der man durch Teilen besser wird. Es sind nicht wirklich neue Themen, aber in den letzten zehn Jahren hat sich nicht nur die Software verändert, aber auch die Haltung der Menschen. Die Privatsphäre und Lernerlebnisse mit Uber, AirB&B, Car-Sharing, Rent a bike haben dazu geführt, dass es privat bereits gelebt wird. Nun suchen wir nach Wegen, um dieses Denken auch in der Firma zu etablieren. Da kann einem sehr viel einfallen: von Collaboration Tools intern bis hin zu Collaboration mit Externen, BarCamps, ThinkTanks mit Kunden etc. Es ist nicht alles mit IT machbar, viel hängt auch von der Führung ab:  „Wie gehen wir mit Mitarbeiterbefragung um?“ „Wie sehen wir das Verhalten der Führungskräfte?“ „Wie richten wir diese an der Strategie aus?“ „Sind die Tools der Personaler noch zeitgemäss?“ „Was wird belohnt?“ „Wie?“ „Wie fördert man das Miteinander?“ „Was bedeutet Führung von Experten?“. Alles muss genau hinterfragt werden, damit man nicht Modelle aus er alten Welt aus versehen mit in die neue Welt nimmt. Das macht auch nicht eine Person, das kommt nach und nach.

Und wenn die Studenten hier angekommen sind, dann ist auch klar, welche Rolle HR in Zukunft hat:  Diese Kluft zwischen dem privaten Knowhow und Verhalten – und den Strukturen im Unternehmen zu schließen. Es geht nur über Bewusstsein, Verhalten und Haltung. Und die ändert man nur durch Vorleben, Erlebnisräume und Reflektion.

Welche Auswirkungen die Bedeutung von intangible Assets heute hat, konnte man vor Jahren schon absehen. Das Wissen ist nicht mehr zu patentieren – da es damit sofort dokumentiert offenliegt. Man vermeidet public. Start-ups streben nicht mehr an, an die Börse zu gehen (IPO) sondern lassen sich lieber von einem grossen Player kaufen. Viele große Firmen versuchen, selbst kleine Start-ups zu gründen und die Erfolge dann ins grosse Unternehmen zu ziehen. Siehe Beitrag in Quartz

 

The article was translated into English by www.deepl.com

Simulation for HR in Business – The FH Vorarlberg in Dornbirn, Austria, is one of the leading universities in the field of practical training for companies.

How do you prepare students for the company? With business management simulation games! But, for those who have focused on human resources and prefer to work with people rather than numbers? Also with a business game: Celemi Tango. Marianne Grobner and I, Claudia Schmitz, conceived a new programme for the University of Applied Sciences Dornbirn and the study course Business Administration, Human Resources with the business simulation, in which people provide added value, i. e. as in IT companies, consultancies, specialists and even craft enterprises.

We both come from consulting and training from companies – Marianne Grobner in Austria and Switzerland, I mainly work for German companies. For both of us, the role of human resources means more than soft skills and administration.

For us, human resources is a business partner in the best sense of the word. The manager in HR understands the company’s strategy, the leverage of good people and how they are and remain motivated. In the future, it will be a matter of finding the right employees at all, who will be able to cope with the respective company culture.

Not for every company – but for most market leaders, it’s all about linking customers and their wishes with the right people to create a new solution, a new service for the company and a lasting customer relationship. The word „human resources“ originates from the industrial era – and should be renamed urgently in the meadow age, which is not about resources, but about people with knowledge.

What is it all about?

When companies score points in the market through know-how, it is essential that human resource managers understand how such a company is managed and what executives have to think and do in order to implement the strategy in its entirety.

After all, the actual role of leadership lies in the various departments. HR has to see clearly where the levers are and how they make this available as a mission statement and leadership model. At the very least, the methods used in the house should support the mission statement and not trigger the exact opposite. An example: If I have employees who work very customer-oriented, I don’t have a time clock anymore. It’s not about the minute of work, but about the solution for the customer. The employee controls himself/herself. And that works with Trust.

In companies where added value lies in service and solutions, it is not a matter of exhausting resources and saving costs. Efficiency can be applied to machines, capacity utilization, good processes, but not to people who should think. “Upps”probably many people think now : And what about my EBIT target? Does profit contradict the idea of working with people? There are enough examples in the world showing that the right working atmosphere and development of potential motivates employees to achieve top performance. We are convinced that EBIT is only an operational measure of the result – not a philosophy of how to achieve it. Both EBIT and employee and customer orientation and satisfaction are possible. And you can practice this in the simulation Tango.

How is this achieved in the simulation? What are you experiencing?

The management team in the business game Tango should be able to build up a spiral that attracts new good people again and again, who can then grow in the company and create added value for themselves and the customer. So the question is: How do you really support these good people? What tools and processes do they need? Which teams fit well together and also to the customer? How can newcomers be integrated quickly and learn with the teams?

The best way to learn it is by doing it – so students have managed and hired, developed, staffed customer projects and created structures, captured and codified knowledge – some have even digitized and built expert tools to be less dependent on experts who no longer exist on the market. Because, as in reality, when the market grows, the market for good people shrinks. But if in the end there are only people on the market who come straight from university and have little practical experience, especially with hierarchy and people…. you should have a strategy.

Our student teams quickly understood where it matters and positioned their low-flyer, medium-flyer and high-flyer people correctly. These three types of employees are all well-trained specialists, but with different levels of ambition: The high-flyers want to conquer the world and develop new exciting projects, measure and expand their skills. They are there for the company around the clock. The medium flyer specialists, who attach great importance to friends and family, are not so keen on self-realization and have other goals in life – but they still want to learn actively, but are not as demanding as the high-flyers. The low-flyers are the group that have perhaps already gone through the other two phases and now focus on the theme of sense and family. They don’t need a challenge from the company – life alone puts it to them – but they do a clear job and are paid accordingly. The three types can also be derived differently – it is up to the group how they are interpreted. But often this description fits quite well with the variety of development and ideas about life in the company.

Have all employees learned?

This was the most important question after each game round, because if not, there is a risk that the performers who wanted more challenges will go. This not only entails enormous effort in recruitment, but also reduces the company’s know-how value on the market. And with that, the spiral goes down further – because that also has an effect on the customer. They don’t find this offerer so interesting any longer and also for the recruitment the chances are worse. Even with a lot of money you can’t get a good staff – and even worse, headhunters are on the move and convince good employees to switch to the better company. So there is no chance – if you don’t invest in know-how and image, you cannot grow and hold your own in this market. Two key elements in Tango.

The management of a company must report to its owners about the situation of the company and what has been done. Properly with a profit and loss account and balance sheet. This is the base in the business game Tango, but an intellectual capital statement is also included. This measures research and development activities (expenses that can also be accounted for under IFRS §38) and increases the competence of employees. In technical jargon:“A clever employee is of no use to me if knowledge is not shared and made accessible to others. Knowledge is encoded, written and digitized in databases and wikis. But there is also knowledge that is very difficult to put into words – experience or tacit knowledge. These can also be decision-making processes that take place differently depending on the situation and people. There is no right or wrong here. Colleagues learn this only in cooperation, if collaboration – as joint work at eye level – is possible. The participants spent a total of five years in the Tango-company and each time presented their results with a press conference, where not only investors and property owners were informed, but also the staff. The strategy – the changes in the market – and the consequences were also discussed. This form helps not only to grasp and evaluate things in figures, but also to explain them. For example, it can be explained by a poor turnover figure that the project had a special challenge and could not be implemented in the desired time. As a result of the postponement, it was not possible to invoice the project for the financial year.

Dealing with results and key figures in relation to corporate practice was a big learning and deepened by reflective rounds. It was also about strategy and outlook: Where are we going, how are we doing, what does that mean for the staff? Unfortunately, some companies had to announce their insolvency and were dissolved. The management had to look for a new challenge in the remaining companies.

Learning from experience is the focus of the learning process with the Tango business game. Experiences in different roles are made and then reflected in the group. The biggest challenge is to transform the recognition of patterns and logic into derivations for your own company.

Four teams reflected on the facets of the possibilities to turn situations from their reality into some value. Like the art to transfer customer requests into new products.

The teams were given one hour for the transfer. To this end, we presented the eight flows of knowledge in the company of Karl-Eric Sveiby, who documented them in a „Theory of the firm“. Ten questions guide you through the process and shed light on the different perspectives from the three areas of the game: customers, employees and processes.

Quite abstract, but easy: External structure, internal structure and individual competences. The important thing about the ten questions is the process of how companies record and share their knowledge, how a culture is created, in which one becomes better by sharing. These are not really new topics, but in the last 10 years not only software has changed, but also people’s attitudes. The privacy and learning experiences with Uber, AirB&B, Car-Sharing, Rent a bike have led to the fact that it is already being lived privately and we are now looking for ways how to get the spirit into the company!

There’s a lot of things you can think of: from internal collaboration tools to collaboration with external parties, bar camps, think tanks with customers and so on. But also how do we deal with employee surveys? How do we see the behaviour of managers? How do we align them with the strategy? Are the HR tools still up-to-date? What is rewarded? How?

How to promote cooperation? What does leadership by experts mean?

And once the students have arrived here, it is also clear what role HR will play in the future – to close this gap between private know-how and behaviour – and the company’s structures. It is only about consciousness, behaviour and attitude. And that can only be changed by living it, space for experiencing it and reflection with the teams.

Years ago, it was already possible to foresee the impact of the importance of intangible assets today. The knowledge can no longer be patented – as it is immediately documented. Publicity is avoided. Start-ups no longer want to go public (IPO) but rather prefer to be bought from a large player. Many large companies try to start up small start-ups themselves and then pull their successes into the big company. See article in Quartz

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