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Was bedeutet für mich Agilität?

By 16. Februar 2019 No Comments

Wenn wir von Agilität reden, dann bedeutet das, dass wir mehrere Handlungsoptionen haben und diese abwägen. Will der Kunden rote oder grüne Punkte? Er weiß es noch nicht? Stopp: Wie unterstützen wir den Entscheidungsprozess beim Kunden, damit wir sicherer handeln können? Agil ist ziemlich lebendig und wach. Eine Veränderung der Rahmenbedingungen kann zu neuen Optionen führen. Wie kann ich das beeinflussen? Eine Fusion von Siemens und Alstom wäre sicher im Wettbewerb zu China eine gute Option gewesen, um mit Größe zu punkten. Aber die Rahmenbedingungen der Wettbewerbskommission lassen das nicht zu – was kann man hier ändern? Welche Auswirkungen hat das aber dann auch für amerikanische Firmen in Europa – wie würde sich dann Google und Microsoft verhalten?

Besser als die Beschreibung in Wikipedia links gefällt mir die Beschreibung von Gabler Wirtschaftslexikon

Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.“

Ein wichtiger Gedanke ist das Steuern von Systemen und Unternehmen – dazu möchte ich eine Übersetzung aus einem Vortrag einfügen, die von Jeffry D. Kelly stammt. Der Vortrag war anlässlich eines Symposiums der IBM und viele große Leute der IT waren vertreten, um über die Zukunft zu diskutieren. Was ändert sich und wie gehen wir damit um? Also genau wie heute – nur das damals die IT noch nicht so weit war. Es war 2003 – also vor 15 Jahren. Da gab es noch kein Iphone und kein Netflix, kein Uber und AirB&B ….

Zitat aus einem IBM Symposium 2003 by Jeffrey D. Kelley

Erstens erfordert es ein Verständnis dafür, dass Organisationsformen nicht unveränderlich sind. Die Strukturen, in denen die meisten von uns weiterhin arbeiten, haben im Kontext der Organisationsökonomie zwei grundlegende Ziele: die Motivation des Leistungsverhaltens und die effiziente Koordination der damit verbundenen Aktivitäten. Unsere alten Freunde „Kommando“ und „Kontrolle“ waren legitime Interessen, um eine effiziente und effektive Wirtschaftsleistung zu gewährleisten. Sie wurden eingesetzt, um einen hohen wirtschaftlichen Wert zu schaffen.

Sind diese Organisationsformen noch förderlich für eine überlegene Wertschöpfung? Könnten andere Formen der Motivation und Koordination produktiver sein? Wie stark werden die Annahmen über unsere Strukturen in der Praxis validiert, wenn sich die Arbeit weiterentwickelt hat? Wenn Sie kausale Zusammenhänge in Unternehmen verstehen wollen, müssen Sie sich mit diesen Wechselwirkungen befassen, wie sie natürlich in der Arbeitspraxis vorkommen. Du brauchst induktive Mittel, um Interaktions- und Leistungsmuster in diesen Praktiken zu erfassen, um sie zu verstehen. Einfach ausgedrückt, müssen Sie die Ärmel hochkrempeln und sich an die eigentliche Arbeit machen.“ Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator

Will ich agile Elemente in meinem System, dann müssen die Rahmenbedingungen dazu auch möglich sein: Handlungsfreiräume und Kompetenz vor Ort (am Ort des Geschehens). Unterschriftenrichtlinien und starre Prozesse sind da eher hinderlich. Wie kann das System agiler werden, ohne die Bilanzierungsrichtlinien zu unterlaufen? Wie kann ich Dynamik zulassen, ohne dass Mitarbeiter Tag und Nacht arbeiten und den Arbeitsschutz umgehen? Auch hier gilt: Langsam herantasten und ausprobieren. Beobachten, auswerten, bewerten, entscheiden. Das wichtigste aber ist, der Umgang damit. Sie können ja nicht jede Woche eine neue Richtlinie durchs Haus schicken … das gibt nur Chaos. Deshalb muss vor allem die Fähigkeit der Akteure geschult werden, sich selbst immer wieder am großen Ziel auszurichten: Zufriedene Kunden, die zahlen. Der nächste Schritt muss ableitbar sein. Das kann schon mal daneben gehen … aber ohne eine gewisse Fehlerkultur werden wir kein starres System verändern. Der Taylorismus mit der Stoppuhrkultur hat alle Arbeitsprozesse der Manufaktur zerlegt und in Linien aufgebaut, um skalieren zu können. Nur so konnte man in die Massenproduktion gehen. Heute brauchen wir Leute, die beides können: Kundenwünsche maßgeschneidert umsetzen, aber auch die Effizienz der Linienproduktion nutzen. Es ist eine neue Dimension der Fähigkeiten und Adaptierbarkeit.

Wenn unsere Eltern früher nicht immer wieder motiviert und unterstützt hätten, hätten die Menschen wohl nie laufen gelernt. Wie oft ist man hingefallen und hat es dennoch wieder versucht. Deshalb gilt üben in kleinen Schritten. In der neuen VUCA-Welt kennt sich niemand genau aus, wir müssen wagen, Entscheidungen im Ungewissen zu tätigen.

Jan-Peter Meyer-Kahlen, Head ICT von Ericsson im Development Center Aachen hat es so formuliert:

„Wir probieren aus. Auch unsere Kunden, für alle ist es neu, was wir entwickeln. 5G macht so vieles möglich, was gestern noch nicht denkbar war … es gibt kein Wissen zur Anwendung mehr.“ Wenn Forscher so unterwegs sind, muss die Produktion schauen, dass sie hinterherkommt. Der Vortrag am 4. Februar 2019 in der Digital Church in Aachen war ein echtes Highlight: Schweden 4.0