Rückblick auf unsere Veranstaltung am 20. September 2019 in Köln

Das kann ich nicht“ mit dieser Einstellung an eine neue Aufgabe gehen ist nicht einfach. Aber in der Gruppe versucht man es dann doch – und siehe da – es geht besser als gedacht. Das war ein Feedback zu unserer Veranstaltung. Die Aufgabe war: Male ein Bild mit Kühen. Warum nicht eine Kuh von hinten malen mit langem Schwanz? Das war für Mechtild das erste und wichtige Lernen beim meetup #zukunftagil in Köln Ehrenfeld – nicht weit weg von den Klimaschützern, die mit der Demo in Ehrenfeld losgezogen sind. Die Teilnehmer waren zu uns gekommen, um sich auszutauschen und das Thema Agilität auszuleuchten.

Wie denken wir ? Was ist unsere Denk-Kultur?

Das sind auch Themen die wir in Unternehmen haben – und auch wenn es um Agil geht. Nikola Alberts hat noch mal eindringlich darauf aufmerksam gemacht, wie wir in der Schule lernen, in der Uni den Abschluss machen und dann in den Beruf gehen: Keine Fehler machen, mit Analyse voran, im System bleiben. Und so arbeiten wir dann auch: Im Prozess, in der Linie, stringent, analytisch und fokussiert. So wie die Firmen Gillette und Wilkinson, beides Marktführer für Klingen und Rasieren. Beide extrem erfahren in dem Markt. Aber was passiert: Sie rutschen ab in den Supermarkt – die Szene wird von den Hippstern besetzt, den neuen Männern, die in Retrolook Bärte pflegen, statt alles glatt zu rasieren. „Ach, das ist doch nur ein Trend, das vergeht auch wieder!“ so der Kommentar aus der Gruppe – aber die Marke hat gelitten und die Kunden werden loyal zu den neuen Marken. Diese haben auf Emotion gesetzt, auf Retro, auf Gefühl, auf den neuen Typ. Hier geht es nicht um die Fakten der Klinge, sondern das Bedürfnis der Kunden. Der Glattrasierte Kravattenträger ist nicht mehr der Erfolgstyp – man ist cool, bärtig und geht vielleicht ab und zu zum Barbier und gönnt sich eine Gesichtsmassage. Die Message ist: Analytisch ja – aber nicht nur. Sowohl-als-auch ist der Ansatz. Im System und außerhalb des Systems sein – Anschauen und erleben. Ein Beitrag schon aus dem Jahr 2013 im Spiegel – Mit Gillette geht es bergab. Siehe Artikel 

Wann agil und wann nicht? Wie finde ich Orientierung?

Claudia Schmitz nahm den Ball auf und stellte die Frage: Wann weiß ich wo ich eigentlich bin, wenn ich das Projekt anfange? Was ist die komplizierte Aufgabe mit Analyse zu lösen, zu planen und zu steuern und wann bin ich in einem dynamischen Umfeld der Komplexitäten durch verschiedene Player, meine Stakeholder? Dabei hilft das Cynefin Modell von Dave Snowden – als Orientierung und zur Handlungsanweisung. Ausprobieren ist der erste Schritt beim Agilen.
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Aber es gibt nicht nur einen Standort – sondern um viele multiple Möglichkeiten. Je nachdem muss ich von dem planenden Ort in den dynamischen wechseln, wenn ich ein Produkt oder Idee ausprobieren will. Schöne Definition in Wikipedia. Wann bin ich klassisch unterwegs und arbeite nach Meilensteinen, wann muss ich agil sein, um mit dem Kunden eine Cooperation einzugehen? Wie verstehe ich die Prinzipien, die im Agilen gelten. Dazu hilft die Silumation Celemi agile move –https://celemi.com/business-simulations/agile-move/ein Tool zur Entscheidung gerade dieser Frage. Die Teilnehmer können am Rechner die Situation erfahren – und dann im Team entscheiden, ob es a( b( oder c( ist. Wichtig ist die Diskussion dazu. Das agile Manifesto mit seinen Grundprinzipien ist die Ausgangssituation – Individuen vor Prozess, Collaboration vor Verhandlung. Nicht immer so einfach.

Was heißt nun agil sein?

Wenn ich in einem Projekt bin – nehmen wir mal das Beispiel Einführung von SAP4Hanna und Salesforce, die Klassiker in der Digitalisierung heute – dann besteht die Agilität darin, die Ist-Situation in den verschiedenen Anwendungen zu erfassen und dann sinnvoll ins neue System zu übertragen, was ist Standard – was ist die Ausnahme. Wie viele Ausnahmen wollen wir zulassen? Das geht nur im Dialog mit den Anwendern und macht nur Sinn, wenn diese den Sinn des Projektes verstehen – sonst ist es nur ein Verändern mit Verlusten. Also gibt es Widerstand. Klar ist das am Anfang sehr aufwendig. Es bedarf viel Kommunikation, viele Meetings, Vorstellen – anhören, zuhören gemeinsam entscheiden. Man brauch eine Vision, was anders ist in der Zukunft, was man mit Data-Analytics alles neue machen kann etc. Ein Blick über den Zaun hilft da schon mal.

Wenn die große Linie stimmt und angenommen wird, dann läuft die Programmierung und auch der Test am Ende schnell. Wenn ich aber zum Schluss noch einen Richtungs-Schwenk machen muss, wird es teuer. Das Beispiel Lidl mit seinem „Kill the projekt“ voriges Jahr war eindeutig: Das hat dem Unternehmen 500 Millionen gekostet und ging durch die Presse. Es war zu komplex, es wurde eingestellt. Aber: In einem agilen Projekt muss man immer bereit sein, das Projekt zu killen, am besten sehr früh.

Agil sein heißt nicht, das Team zu verheizen und in einem täglichen Stand-up-Meeting durch das Projekt zu jagen. Das Projekt wird nicht deshalb schneller, weil alle intensiver und schneller arbeiten, sondern weil wir Zeit aufwenden, mit dem Kunden (zukünftigen Benutzer) zu sprechen. Das verlangsamt am Anfang sogar das Projekt. Aber auch hier gilt „wenn du es eilig hast, gehe langsam“. Zitat Wenn hier die Richtung stimmt, der Kunde sich als Partner abgeholt fühlt, die Kommunikation offen und transparent ist, dann gewinnt das Projekt zum Ende an Fahrt.

Agil ist selbstorganisiert – ohne Chef

Agil heißt, in einem Team ohne Hierarchie zu arbeiten, es gibt hier keinen Chef sondern ein Team, das verschiedene Brillen aufhat und gemeinsam eine Entscheidung fällt. Der Scrum-Master hat die Rolle den Prozess einzuhalten, die Regularien zu managen und dazu gehört auch: Reflektion, alle anhören, hinhören, Reviews, wo stehen wir. Also Anhalten und Rückblick, Ausblick. Sprints plant man im Team und zwar nach dem, was man realistisch schaffen kann. Das ist Selbststeuerung.

Agile Team haben eine Kreisstruktur. Hier sind viele Teilnehmer und Experten aus verschiedenen Bereichen, bis hin zu Finance. Die Herausforderung ist, diese verschiedenen Kreise zu koordinieren. Auch hier gibt es Hierarchien – ein Kreis kann höher angesiedelt sein, als ein anderer Kreis. Wichtig ist hier, dass jeder Kreis in dem anderen Kreis durch eine Person vertreten ist. Nur so kann die Vernetzung stattfinden. Diese Verwobensein der Kreise finden wir auch in dem Modell der Holocracy wieder, die als Organisationsstruktur in einigen Firmen eingeführt wurde. Auch hier ist Herausforderung, wirklich die Prinzipien anzunehmen.

Was heißt hier Prinzipien?

Nun – uns ist das nicht immer bewußt. Viele Unternehmen wurden bisher durch Regeln geführt. Das fing bei der Stechuhr an und ging weiter mit unendlichen Anweisungen, wie man was genau und richtig macht. Es gab keine Entscheidungsfreiheit – nur richtig oder falsch. Nun kann man aber nicht alle Regeln auswendig kennen und manche machen auch nicht immer Sinn. In komplizierten Umgebungen gibt es ein Handbuch – in einem komplexen Umfeld gelten Prinzipien. Diese sind ein Grundmuster, die mit gesundem Menschenverstand klar sind. Von diesem Prinzip kann man ableiten: „Wir entwickeln für und mit dem Kunden“. Dann muss man ihn auch aktiv einbeziehen und einbinden. Wie man das macht, ist dann eigentlich egal. Es geht mehr um das warum.

Zahlt sich das alles aus?

Darauf konnte Heide Ebeling antworten. Natürlich muss bei allen Projekten nicht nur das Ziel erreicht werden, sondern auch das finanzielle Ergebnis. Da agile Teams sich selbst steuern, kann der Controller zwar ein Bestandteil des Teams sein, aber die Prinzipien und Wechselwirkungen beim Cash sollte jeder grob verstehen.Wenn Entscheidungen in der Gruppe getroffen werden sollen, dann sollte man eine gemeinsame Sprache haben, um darüber reden zu können. Also sollten die Teams Finance-Fit gemacht werden. Heide Ebeling stellte dazu die Business Simulation Celemi Decision Base vor – ein zweitägiges haptisches Brettspiel. Hier werden Märkte erschlossen, Produkte entwickelt und es wird in Maschinen investiert. Sie nutzte dazu die Mini-Version und nach 40 Minuten war auch in diesem Spiel klar: Wer nur produziert und kein Marketing macht, verkauft nicht. Wer nicht verkauft macht keinen Umsatz. Die Teilnehmer konnten sogar noch die Umsatzrendite ausrechnen …. Und ein Gefühl bekommen, wie sich das wohl über zwei Tage intensivieren lässt.

Lernen darf Spaß machen.

Und das gilt auch für die Unternehmensführung in einem komplexen Umfeld. VUCA-Life könnte man sagen: Volatilität am Markt, Unsicherheit was die Kunden betrifft, Komplexität der vielen Wirkfaktoren und auch die Ambiguität ist da: Mehrdeutigkeit. Das bezieht sich auf das Erkennen der Situation. Ist das Glas halb voll oder halb leer? Die Zahl ist eindeutig, aber das Umfeld wo sie auftaucht, ist mehrdeutig. Je nach Standpunkt des Betrachters.

Fazit des Tages:

Loslassen, zulassen, Kill your darling, geh langsam, versteh was du tust, keine Top-Down-Aktionen im Agilen. In vier Stunden wurde in drei Sessions viele Themen angeteasert. Jede*r hat andere Erfahrungen und kann unterschiedliche Dinge mitnehmen. Einige Teilnehmer hatten im Unternehmen bisher die Methode angewendet, ohne groß darüber zu sprechen, sozusagen under-cover und sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Andere hatten Agilität als Mantra vom Vorstand diktiert bekommen. Der Widerstand war entsprechend groß, da das Ziel war: schneller. Ein Fazit daraus: Es ist extrem wichtig, warum Agil eingeführt wird und ob der Wunsch mit den Prinzipien von Agilität in Einklang gebracht werden kann. Nur schneller ist ein Denken aus dem alten Prozessoptimierungsansatz – aber nicht, Interaktion mit dem Kunden. Deshalb sollte man sich wirklich klar sein, was man eigentlich will und ob das passt. Agil passt wunderbar zu Lean und hat auch viele Wurzeln darin … warum nicht langsam diesen Weg gehen und an Lean andocken? Kundenorientierung und Service sind schon Prinzipien, auch hier kann man kulturell andocken, ohne gleich alle 5.000 Mitarbeiter zum Scrum-Team zu machen.

Wir bleiben im Dialog und öffnen unsere Tür ein weiteres Mal am 15. November zum internationalen Planspieltag. Hier ist das Ziel – Lernen zu verstehen, Gruppendynamik, Facilitation und Feedback. Wir stellen dann folgende Simulationen und Spiele vor: Agile move – Decision Base und Element4.  Infos dazu gibt es auf unserer Seite www.zukunftagil.org